با پایان تعطیلات نوروز، کسبوکارها در شرایطی فعالیت خود را از سر میگیرند که با سالهای گذشته تفاوت بنیادین دارد.
اینبار، بازار تنها با رکود یا تورم مواجه نیست؛ بلکه سایه یک جنگ فرسایشی و یک عدم قطعیت عمیق بر فضای اقتصادی کشور حاکم شده است.
در چنین شرایطی، بسیاری از الگوهای ذهنی مدیران دیگر کارایی ندارند.
برنامهریزیهای دقیق، پیشبینیهای بلندمدت و حتی برخی مزیتهای رقابتی، بهسرعت بیاثر میشوند.
اینجاست که نقش مدیر تغییر میکند:
از «برنامهریز» به «هدایتگر در شرایط ابهام».
📝 در این گفتار تلاش میکنم چهار مسئله حیاتی را که هر مدیر باید از روز اول کاری بعد از نوروز به آنها بپردازد را بررسی کنم.
۱. تأمین؛ نقطه شروع بقا، نه رشد
در شرایط عادی، مدیران معمولاً با این سوال شروع میکنند: «چقدر میفروشیم؟»
اما در شرایط جنگی، سوال اول تغییر میکند:
«آیا اصلاً چیزی برای فروش داریم؟»
آسیب به مسیرهای اصلی ورود کالا، اختلال در ارتباط با هابهای تجاری مانند دبی، و افزایش شدید هزینه و زمان حملونقل، باعث شده زنجیره تأمین به اصلیترین ریسک کسبوکار تبدیل شود.
در چنین شرایطی، سه اقدام کلیدی ضروری است:
اول، بازطراحی کامل نقشه تأمین.
اتکا به یک تأمینکننده یا یک مسیر، دیگر یک ریسک جدی است. مدیران باید به سمت ایجاد چند مسیر تأمین (Multi-sourcing) حرکت کنند؛ حتی اگر این کار هزینه بیشتری در کوتاهمدت ایجاد کند.
دوم، تعریف موجودی استراتژیک.
این به معنای انبار کردن بیهدف نیست؛ بلکه شناسایی کالاهای حیاتی و ایجاد ذخیره هوشمند برای آنهاست. در بحران اوکراین، شرکتهایی که موجودی هدفمند داشتند؛ توانستند چندین ماه بدون اختلال جدی فعالیت کنند.
سوم، توجه جدی به تأمین داخلی.
حتی اگر کیفیت یا قیمت در کوتاهمدت ایدهآل نباشد، تأمین محلی میتواند نقش یک «بیمه عملیاتی» را ایفا کند.
۲. اختلال در زیرساخت؛ زمانبندی قطعی دیگر ممکن نیست
آسیب به زیرساختهایی مانند صنایع فولاد، مراکز دارویی(انسیتو پاستور) یا تحقیقاتی، تنها یک مشکل مقطعی نیست؛
بلکه نشانهای از ناپایداری عمیق در زنجیره تأمین است.
سه تغییر رویکرد ضروری است:
اول، بازتنظیم انتظارات زمانی.
تحویل سریع دیگر یک مزیت رقابتی نیست؛ بلکه اگر نتوانید به آن پایبند بمانید، به یک نقطه ضعف تبدیل میشود.
دوم، طراحی سناریوهای جایگزین.
مدیر باید از خود بپرسد: اگر این تأمینکننده حذف شد؛ چه گزینه دیگری دارم؟
اگر پاسخ این سوال مشخص نیست؛ کسبوکار در معرض ریسک جدی است.
سوم، حرکت به سمت قراردادهای منعطف.
در شرایط عدم قطعیت، تعهدات سخت و بلندمدت میتوانند کسبوکار را زمینگیر کنند.
۳. تغییر رفتار مشتری، از مصرف به بقا
در شرایط جنگی، رفتار مشتری بهطور بنیادین تغییر میکند.
مشتری دیگر به دنبال تنوع یا تجربه نیست؛
او به دنبال «امنیت و بقا» است.
این تغییر در سه سطح دیده میشود:
کاهش فضایی، فشار برای فروشِ بیشتر معمولاً نتیجه معکوس دارد.
سه اقدام کلیدی در این حوزه:
اول، طراحی پیشنهادهای اقتصادیتر.
بستههای کوچکتر، گزینههای ارزانتر و انعطاف در پرداخت میتواند به حفظ جریان فروش کمک کند.
دوم، تمرکز بر ارزش واقعی.
مشتری در این شرایط بهدنبال کارکرد واقعی محصول است، نه پیامهای تبلیغاتی.
سوم، اعتمادسازی.
در بحرانهای اقتصادی فرانسه، برندهایی که با مشتریان خود صادقانه و همدلانه ارتباط برقرار کردند، توانستند سهم بازار خود را حفظ کنند.
۴. مدیریت تیم؛ مهمترین عامل پایداری
در شرایط جنگی، کارکنان با سطحی از اضطراب و عدم قطعیت مواجه هستند که در شرایط عادی تجربه نمیکنند.
آنها تنها به حقوق نیاز ندارند؛
بلکه به «احساس امنیت» نیاز دارند.
در این شرایط، نقش مدیر بسیار حیاتی است.
سه اصل کلیدی:
اول، شفافیت در ارتباط.
پنهانکاری یا ایجاد امید کاذب، در بلندمدت اعتماد تیم را از بین میبرد.
دوم، ثبات رفتاری.
رفتار مدیر بهطور مستقیم بر روحیه تیم اثر میگذارد. آرامش مدیر، به تیم منتقل میشود.
سوم، حفظ نیروهای کلیدی.
در بسیاری از مطالعات مدیریتی، از جمله مقالات HBR، تأکید شده که در بحرانها، نگه داشتن افراد کلیدی مهمتر از افزایش سود کوتاهمدت است.
جمعبندی:
مدیر در نقش هدایتگر در مِه.
در شرایط فعلی، مدیر موفق کسی نیست که برنامه کامل و دقیقی دارد؛
بلکه کسی است که میتواند در شرایط ابهام، حرکت کند.
تصمیمهای کوچک اما پیوسته بگیرد،
سریع تطبیق دهد،
و تیم خود را در مسیر نگه دارد.
این دوره، دوره کنترل کامل نیست.
دوره «هدایت در مه» است.
و در مه، مهمترین مهارت این است که متوقف نشویم.
امیر شمسالدینسعید
رئیس کانون کارآفرینی اتاق بازرگانی کرمان